Estilos de Dirección

I. INTRODUCCIÓN

Cuando se aborda el estudio de los estilos de dirección, muchos autores diferencian entre conductas observables: aquellas actividades o comportamientos que realiza el jefe y que dependen en gran parte de la situación; y los estilos de dirección: la estructura de la personalidad que permanece relativamente estable a lo largo de diferentes situaciones y que motiva el comportamiento. Es el clásico debate entre los situacionistas y los factorialistas.

Con todo, los avances en la ciencia estadística, han permitido corroborar unos patrones de actuación que se “repiten” en la vida de los sujetos ante situaciones diferentes. Estos patrones o factores han sido aislados mediante el análisis factorial y han demostrado un poder predictivo de las conductas que no podemos obviar. La psicología, como ciencia, necesita de la comprobación de criterios predictivos para establecer sus teorías.

Aunque se podrían establecer muchos estilos de dirección, la tipología es menos importante que la forma en que se la utilice. El interés del diagnóstico sobre estilos de dirección reside en determinar los matices y modulaciones que se dan en la forma en que un sujeto ejerce su influencia en otro, tenga o no poder jerárquico. El estilo adoptado, si es el adecuado, incrementará la motivación y el rendimiento del personal, de lo contrario no lo conseguiremos.

II. CLASES DE ESTILOS DE DIRECCIÓN

1. Estilo influyente

Los que responden a este estilo suelen establecer una relación de control. Presionan mucho y esperan que los demás hagan lo que ellos desean. Actúan casi unidireccionalmente, imponen sus directrices y exigen que los demás las cumplan. Incluye los siguientes estilos:

1.1. Los coercitivos.

Suelen ser personas dominantes que escuchan con impaciencia indisimulada las opiniones de sus subordinados. No dudan en castigar y amenazar cuando no se realizan las cosas tal y como han indicado. Premian cuando sus seguidores se acomodan a sus deseos o cuando él percibe que pueden formar parte de los “elegidos”. Tal decisión es arbitraria y suele basarse en criterios subjetivos y a veces extra-laborales. Los que no sucumben a esa “acomodación” y no tienen la “suerte” de ser elegidos, suelen pedir la baja más pronto que tarde. Parece el estilo menos recomendado.

1.2. Los directores.

Detrás de una fachada amable, encontramos a personas interesadas en controlar a los demás y que, con suavidad, consiguen la colaboración de sus dirigidos. Mantienen la educación cuando formulan sus peticiones, pero dejan muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Tal vez acepten modificar una decisión o algún aspecto de su plan si consideran que así el grupo se entregará y aceptará plenamente el mismo. Saben emplear el temor, pero procuran no hacerlo. A corto plazo sus resultados suelen ser buenos y excelentes, sin embargo, no suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de pensar y salir adelante por sí mismos.

2. Generador de afiliación.

Comprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad y confianza y esperan motivar mejor en estos ambientes de respeto mutuo. No presionan y les preocupa los sentimientos de los demás. Incluye los siguientes estilos:

2.1. Los que fomentan la afiliación.

Consideran que la armonía entre personas es más importante que terminar un trabajo. Temen no ser apreciados, sentirse solos o que les falten al respeto. Evitan y suavizan los conflictos sin preocuparles poner en peligro el trabajo. No insisten en el cumplimiento de normas, ya que consideran que si el ambiente inspira confianza, el grupo se sentirá motivado de modo natural. No ejercen presión, por lo que a pesar de ser apreciados por su grupo suelen ser considerados débiles y carentes de convicciones firmes.

2.2. Los demócratas.

Consideran que lo que motiva a las personas son las necesidades de autorrealización, aceptación, reconocimiento y alabanza y que una vez satisfechas éstas, el grupo dirigirá y controlará por sí solo el trabajo. Consideran que un control excesivo reduce el rendimiento. De carácter tolerante y confiado, depende de los demás para realizar el trabajo y consideran que para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona responsable y no como un subordinado. A diferencia del anterior, no declinan su papel de “jefes” sino que defienden los objetivos y estimulan al grupo para que establezca sus propias metas. Premian y reconocen el mérito en vez de premiar y castigar. Ni amenazan, ni critican ni castigan, porque piensan que estas medidas reducen la motivación de las personas. A largo plazo sus resultados son excelentes sólo si los miembros de su grupo poseen la capacidad de autodirigirse y controlarse, si no, los resultados serán malos.

3. Los que pretenden alcanzar metas (el ejecutor)

Estos sujetos motivan en función de los niveles de rendimiento. Ejercen poca presión y consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los objetivos grupales, establecer un plan de trabajo y analizar los obstáculos y medios para conseguirlos. Buscan información de lo que va haciendo el grupo y de los progresos. Aceptan el valor de lo conseguido y proponen objetivos moderados y a su alcance. Se distinguen dos subtipos:

3.1. Los fijadores de pautas.

Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables de los éxitos y los fracasos. Les resulta difícil delegar y en el mejor de los casos dirigen con el ejemplo. Marcan niveles elevados de rendimiento aunque no exigen que se ajusten a sus pautas ya que no les interesa implantar controles. Sus éxitos dependen más de su esfuerzo que de los del grupo. Premian a los que rinden, pero no se preocupan por fomentar buenas relaciones personales, ofreciendo poco apoyo y cordialidad. No intentan dirigir las motivaciones de los demás, más bien esperan que éstos le sigan. Estimulan a los que se comprometen con el trabajo tanto como ellos, y les resulta difícil interesarse por los que no lo hacen.

3.2. Los formadores.

Creen que hay que motivar a los subordinados hasta que den el máximo de su capacidad. Inician personalmente las actividades para conseguir después que los miembros de su grupo participen en las mismas, las asuman y las terminen. A medida que el grupo va aumentando su participación, ellos van reduciendo la suya, concentrando sus esfuerzos en estimular a los rezagados para que progresen con mayor rapidez. Mantienen una relación de apoyo y estímulo y reconocen la necesidad de informarles sobre sus logros. Piensan que no todo el mundo puede conseguir grandes rendimientos pero sí mejorar, por lo que premian tanto por lo que se ha realizado como por el aumento del rendimiento. No creen que deban controlar a los demás. Necesitan una relación personal y amistosa con ellos. Conservan la objetividad, lo que les permite analizar a los demás y saber en qué están interesados para estimularlos a conseguir niveles más elevados de rendimiento. Suelen triunfar tanto a corto como a largo plazo.

III. CONCLUSIONES

En opinión de autores que han escrito sobre el tema, no hay ningún estilo “idóneo”. Un responsable de grupo que conozca su trabajo variará la presión según las tareas y el nivel de madurez del mismo. Cada estilo de los planteados, o la combinación de los mismos, producirá probablemente los resultados que el responsable busca. Sin embargo, parece que hay tres que ofrecen más posibilidades de estimular la motivación; éstos serían el director, el demócrata y el formador.