Negociación Internacional

La negociación internacional no es solo terreno de los gobiernos, estados y diplomáticos. De hecho, muchas veces en el ámbito empresarial nos vemos obligados a entendernos con personas de otros países y culturas. Queremos o no, los principios de la negociación internacional entren en juego.

En muchos sentidos, una negociación internacional no es diferente que una negociación normal. Se trata de encontrar una solución mutualmente aceptable para ambos partes. En este artículo vamos a analizar algunas peculiaridades de una negociación internacional y a final contaré un caso real que viví en primera persona.

En primer lugar, el factor más crítico en una negociación internacional es la preparación.

Se trata de entenderse con otras personas que perciben el mundo de forma (ligeramente o sustancialmente) diferente que nosotros. Por eso, es fundamental prepararse adecuadamente antes de iniciar la negociación.

Factores a Preparar

Casi siempre el que más sabe más ventajas tiene en una negociación. Por eso, cuanto más sepas del país, cultura y costumbres de tu oponente mejor preparado estarás. Algunas preguntas claves son:

• ¿Cuales son las principales motivaciones de la otra parte? ¿Los beneficios a corto plazo? ¿a largo plazo? ¿“el honor”? ¿el tiempo? Cada cultura premia unas más frente a las otras.
• ¿Cual es su horario de trabajo normal?
• ¿Que ritmo de negociación es habitual en su país?
• ¿Que costumbres “normales” de tu cultura son “chocantes” para el?
• ¿Que cosas son considerados de “mala educación”?
• ¿Tiene necesidades culturales específicas? ¿Comidas? ¿Horarios? …

Otro factores a tener muy en cuenta son las diferencias de percepción de la otra parte.

Desde el primer momento debes tener perfectamente claro las reglas del juego.

• ¿Esta es una etapa en un proceso más largo, o se puede cerrar el tema?
• ¿El interlocutor tiene autoridad para decidir? ¿O luego va a apelar a una instancia mayor?
• De los interlocutores presentes, ¿realmente quien tiene el poder de decisión? No te dejes engañar por títulos como “Presidente” y “Director General”. Muchas veces, el poder de la decisión está en manos del “Asesor” o “Adjunto”.

Por último, en una negociación internacional los estilos de comunicación a veces son tan importantes como los contenidos.

A los americanos (se algo de eso) nos gusta ir directamente al grano. Sin embargo, los Chinos prefieren un proceso largo, repetitivo y enredado.

Según la importancia del asunto a tratar, puede ser muy aconsejable contratar un asesor nativo del país en cuestión. De esta forma puedes contar con opiniones y observaciones sobre el estado de ánimo de tu oponente.

Cuando rozan dos culturas diferentes (créeme – se bastante de relaciones internacionales ya que mi mujer es española) los malentendidos son frecuentes. Por mucho tiempo que hayas pasado en un país (llevo casi 20 años en España) un paisano siempre percibe más que un extranjero. Contar en tu equipo con un “observador” nativo es una ventaja muy importante.

Para terminar, un caso real.

Una Negociación Fallida

Hace ya unos años una empresa importante de la comunidad valenciana me pidió que participará en una negociación que querían realizar con una empresa de capital riesgo extranjero. Concretamente, ya que los directivos no hablaban mucho inglés, mi tarea era de actuar como “Maestro de Ceremonias” con los visitantes británicos y cómo interprete durante las presentaciones.

El objetivo del fin de semana fue conseguir una aportación importante de capital extranjero para un nuevo proyecto de negocio industrial en España. Había mucho en juego.

Al llegar a la empresa el viernes por la tarde un chofer había ido a recoger a los “invitados” y yo me sentí con el presidente de la compañía para “recibir órdenes”.

Venían 3 personas a pasar el fin de semana en la empresa, conocer sus virtudes, revisar a fondo el proyecto y tomar una decisión sobre la conveniencia de realizar la inversión. El presidente me dijo que “ya está todo encarrilado (había estado la semana anterior en Londres) y ahora se trata de “quedar bien” y “cerrar la operación.”

El primer fallo fue, que me habían llamado el jueves por la tarde y que no había ido yo a esperarles al aeropuerto. Además, no había una agenda clara de cosas que hacer y tampoco sabíamos realmente nada sobre los gustos de los “invitados”.

Cuando nos llamaron a decir que ya estaban en el hotel, me fui a saludar y actuar como “guía turístico”. Eran empresarios ingleses (hasta la médula) con trajes de raya diplomática y cuellos blancos en las camisas. Estaban sudando bajo el sol levantino y extrañados de que el chófer no había sabido hablarles en la hora y media de camino entre el aeropuerto y el hotel.

Durante el fin de semana, me convertí en interprete personal del presidente mientras enseñábamos las instalaciones y explicábamos durante horas el nuevo e ilusionante proyecto. Por dos días, aunque estuvieron presente todo el plano directivo de la empresa, estos señores británicos escucharon hora tras hora de discurso del presidente traducido por un servidor.

Al principio ya me identificó el presidente quien de los tres era “el jefe”. “Los otros dos no cuentan nada, solo son acompañantes. Tu haz caso al importante.” En ningún momento paró a pensar que el tercer hombre era un asesor especialista en el sector contratado expresamente para evaluar el proyecto. En tres días a penas me dejó dirigirle la palabra.

En lugar de alquilar una sala adecuada para las reuniones, se hicieron en el despacho del presidente de la compañía. Daba igual que allí cabían, como mucho, 10 personas y que éramos 25. La tercera vez que me exigió “no añades nada a mis palabras”, dejé de tratar de salvar aquella desastre.

El Domingo les acompañé al aeropuerto (el chófer iba a 180 km por hora) y pude escuchar sus comentarios. El “experto” con tono muy prudente, habló de “Due Diligence” o sea “habría que hacer muy bien los deberes.” Supongo que por estar presente yo, los comentarios no fueron despectivas, pero las conclusiones evidentes.

Curiosamente al volver a la empresa, el presidente estaba eufórico de la gran impresión que había causado. Estaba convencido de que había conseguido el dinero. Era menos entusiasta con mi trabajo (creo que no le gustaba tener que expresarse a través de otro).

Que chasco se llevó.